Een wetenschappelijke beschouwing van organisatiecultuur

Iedere organisatie heeft een eigen cultuur. Maar wat verstaan we hier eigenlijk onder? En op welke manier kun aan de slag als je de cultuur zou willen veranderen? In deze wetenschappelijke beschouwing wordt besproken wat organisatiecultuur is, welke perspectieven er op organisatiecultuur zijn, welke modellen er bestaan en welke interventies ingezet kunnen worden om de cultuur te veranderen.

Cultuur definities

De term cultuur laat zich moeilijk vangen in een definitie. Volgens Schein (2017) zijn er veel verschillende manieren om cultuur te definiëren. Zo kun je onder andere kijken naar gedragingen gedurende interactie tussen mensen, formele rituele en vieringen en gedeelde meningen. Eigenlijk omvat cultuur alles wat een groep heeft geleerd gedurende de eigen evolutie (Schein, 2017). Hieruit volgt een door Schein (2017, pag. 6) genoemde dynamische definitie van cultuur, namelijk:

The culture of a group can be defined as the accumulated shared learning of that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration; which has worked well enough to be considered valid and, therefor, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, feel, and behave in relation to those problems.

This accumulated learning is a pattern or system of beliefs, values, and behavioral norms that come to be taken for granted as basic assumptions and eventually drop out of awareness.

Om de cultuur van een organisatie te kunnen definiëren beschrijft Schein (2017) drie levels van analyse, te weten: artefacten, kernwaarden en basisassumpties. Artefacten omschrijven structuren en processen die zichtbaar zijn, deze kunnen worden geobserveerd. Kernwaarden beschrijven de doelen, aspiraties, ideologieën, waarden en rationalisaties. En de basisassumpties omschrijven de onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen en waarden.

Een andere definitie van cultuur wordt gegeven door Neuijen en Sanders (2013, pag. 74).

Wij definiëren organisatiecultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van, en de belanghebbenden bij een organisatie. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het dagelijks in de onderneming toegaat. Het is wat Hofstede ‘de collectieve mentale programmering van de leden van, en belanghebbende bij een onderneming’ noemt (Hofstede, 1986). onder belanghebbenden zijn te verstaan: klanten, belangengroepen, aandeelhouders, de overheid, en dergelijke 

In een derde definitie geven Glisson en James (2002) en Ostroff et al. (2003) aan dat cultuur een gedeeld en constructief construct is en op die manier eigendom van de werkplek. Deze is breed geconceptualiseerd om werkgroepen, teams en de organisatie als geheel te omvatten.

Perspectieven op organisatiecultuur

Naast verschillende definities van (organisatie)cultuur zijn er ook verschillende perspectieven van waaruit je cultuur kunt bekijken. Van Es (2008) beschrijft het antropologische perspectief en de managementschool. Smit (2018) voegt hier het sociaal-constructionisme en postmodernisme aan toe. 

Het antropologische perspectief is erop gericht cultuur te ‘begrijpen’ en gaat er vanuit dat de cultuur uniek is van karakter (Martin, 2002). De cultuur komt overeen met alles wat een organisatie uitmaakt en wordt hiermee het equivalent van de organisatie. Met andere woorden: de organisatie ís de cultuur. Binnen deze zienswijze ligt de nadruk op het zo goed mogelijk beschrijven van de complexe werkelijkheid van de organisatiecultuur (Smit, 2018). Organisatieverhalen, rituelen, symbolen en cultuurkenmerken spelen in deze beschrijvingen een grote rol. Met het beschrijven van de betekenis van de symbolen kunnen de overtuigingen in de organisatie worden geëxpliciteerd (Geertz, 1973).

Eén van de meest bekende onderzoeksmodellen binnen dit perspectief is het ‘ui-diagram’ van Hofstede (1980). Deze bestaat uit vier cultuurdimensies die gelaagd staan weergegeven, te weten: symbolen, helden, rituelen en waarden. Op deze manier is de cultuurbeschrijving een thick description (Smit, 2018). Dit is een manier van beschrijven waarbij de cultuur wordt beschouwd als één begrip waarbij op basis van informatie van de groepsleden gezocht wordt naar patronen die specifiek gelden voor de groep en daarmee aan de cultuur toegekend kunnen worden (Martin, 2002).

Er zijn verschillende punten van kritiek als het gaat om deze manier van onderzoek en interpretatie. Schein (2012) geeft aan dat er sprake is van een normatieve bias in het onderzoek aangezien de onderzoeker fungeert als zijn eigen instrument en referentiekader. Janssens en Steyaert (1996) stellen dat uiterlijke kenmerken zoals rituelen en symbolen niet per definitie een representatie hoeven te zijn van van de organisatiecultuur. Als laatste zijn de resultaten van de organisatiecultuur beperkt generaliseerbaar door de unieke beschrijving (Smit, 2018).

De managementschool is opgekomen in de jaren ‘80, vooral vanuit de behoefte van managers om meer controle te verkrijgen over het gedrag van medewerkers en het versterken van het concurrentievoordeel en de organisatieprestaties (Corbally & Sergiovanni, 1984; Ott, 1989; Sathe, 1985). In de visie van de managementschool is de cultuur van de organisatie maakbaar (Smit, 2018). Oftewel: de organisatie heeft een cultuur en hier wordt een waardeoordeel aan gegeven. Is dit waardeoordeel negatief dan is het mogelijk om de organisatiecultuur te verbeteren. Het cultuuronderzoek volgens de managementschool wordt getypeerd door de zoektocht naar de kernwaarden die deel uitmaken van de organisatiecultuur (Smit, 2018). 

Het cultuurmodel van Schein is binnen dit perspectief zeer invloedrijk (Smit, 2018). Hij stelt dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur een gemeenschappelijk leerproces is en dat dit vorm krijgt door externe adaptatie en interne capaciteit (Schein, 2017). In het model wordt onderscheid gemaakt tussen drie culturele niveaus, namelijk: de basisassumpties, kernwaarden en artefacten zoals eerder beschreven bij definities. 

Kritiek vanuit de andere perspectieven is dat de managementschool wordt gezien als een quick fix waarbij geen rekening wordt gehouden met de complexiteit van cultuurverandering (Alvesson, 2012; Veenswijk, 2006). Daarnaast worden de onderzoeksmethodes gezien als een sterk vereenvoudigde benadering van cultuur. Vooral het gebruiken van de kernwaarden als drijvende kracht voor het collectieve handelen is volgens Dimaggio (1997) en Noordegraaf en Vermeulen (2010) een te simpele zienswijze. Martin en Frost (2011) geven aan dat een cultuurtype wellicht niet door de gehele organisatie wordt gedeeld. En een laatste punt van kritiek betreft de visie van de managementschool dat leiders het creëren van een ‘sterke cultuur’ na moeten streven (Denison, 1990). 

Een derde perspectief is het sociaal-constructionisme. Deze kijk op organisatiecultuur stelt dat een organisatie gelijk staat aan patronen van betekenissen, beelden, interpretaties, overtuigingen en assumpties die op verschillende niveaus binnen de organisatie gedeeld worden (Hatch & Schultz, 2004; Veenswijk, 2006). Smircich (1985) noemt dit de shared meaning’. De cultuur van de organisatie ontwikkelt zich doordat leden van de organisatie continu betekenis geven aan de groep en de context waarin zij verkeren (Trice & Beyer, 1993). Daarmee kan het sociaal-constructionisme worden beschouwd als een procestheorie: de betekenis die wordt gegeven is het resultaat van een continu proces van interpretatie en re-interpretatie (Hatch & Schultz, 2004). Belangrijk hierbij is dat dit proces onbewust plaatsvindt. 

Een bekend cultuurmodel binnen dit perspectief is dat van Weick (1995). Hij stelt dat organisatiecultuur gelijk staat aan een interactie- en leerproces dat plaatsvindt tussen de organisatieleden. De betekenisgeving aan gebeurtenissen gebeurt in gezamenlijkheid. Dit gedeelde betekeniskader bepaalt welke gedragingen de leden van de organisatie vertonen, dit wordt ook wel het Thomas-theorema genoemd (Merton, 1995).

Eén van de kritiekpunten op dit perspectief is dat het uitgangspunt van een subjectieve werkelijkheid het lastig maakt een cultuur te onderzoeken en beschrijven (Martin, 2011). De één-op-één relaties in een organisatie zijn vaak talloos en complex. Daarnaast zijn betekenissen zeer tijdsgebonden en zijn resultaten daardoor mogelijk beperkt geldig.

Het laatste perspectief is dat van het postmodernisme. Dit is ontstaan in de jaren ‘90 en daarmee relatief recent (Smit, 2018). Het komt voort uit de filosofische stroming beschreven door Lyotard (1979). Deze stroming zet vraagtekens bij  ‘waarheidsvinding’ en stelt dat geen enkele theorie de waarheid in pacht heeft (Strikwerda, 2003). De auteurs die worden geschaard onder dit perspectief hebben verschillende opvattingen over de sociale complexiteit binnen organisaties. Grofweg zijn de auteurs te verdelen in twee varianten (Smit, 2018). De eerste variant is die van cultuur als ambigu fenomeen. De nadruk ligt hier op de pluriformiteit en tegenstellingen die er binnen een organisatie bestaan. Luhmann (1995) trekt in twijfel dat organisatieverbanden volgens systeemlogica ontwikkelen en daarmee dat deze identificeerbaar en stuurbaar zijn. De tweede variant is daarentegen wel gekoppeld aan systeemlogica. Snippe (2014) en Lamotte (2015) beschouwen cultuur als een verzamelterm van verschillende elementen en eigenschappen die identificeerbaar zijn en afhankelijk van elkaar. De interacties en patronen van sociale systemen zijn zo complex dat het moeilijk is deze te interpreteren binnen één concept zoals cultuur (Smit, 2018).

Vanuit de andere perspectieven is de belangrijkste kritiek dat de postmoderne benadering moeilijk werkbaar is en niet bijdraagt aan cultuuronderzoek in het algemeen (Smit, 2018). 

Cultuurmodellen

Om organisatiecultuur te kunnen vatten zijn verschillende onderzoeksmodellen beschikbaar. In de volgende paragrafen wordt een aantal modellen nader toegelicht. Eerst wordt ingegaan op de drie niveaus zoals beschreven door Schein (2017), deze zijn hierboven al kort benoemd. Vervolgens wordt het Competing Values Framework, kort gezegd CVF, van Quinn en Rohrbaugh (1983) toegelicht. Dan zal worden ingegaan op de vier typologieën van Handy (1985). Daarna wordt aandacht besteed aan de dimensies zoals beschreven door Hofstede (2003). En als laatst wordt het model van Groysberg et al. (2018) besproken.

Het model van Schein (2017) beschrijft cultuur aan de hand van drie niveaus. Het eerste niveau, de artefacten, is observeerbaar en tastbaar. Het gaat over visuele producten zoals de inrichting van het gebouw, de kleding die mensen dragen en artistieke creaties. Maar ook de taal die wordt gesproken en observeerbare rituelen en ceremonies. Belangrijk om te benoemen bij dit niveau is dat deze zowel gemakkelijk is om te observeren als moeilijk om de ontcijferen. Dat wil zeggen: sommige observaties zullen voor de onderzoeker moeilijk zijn om te interpreteren zonder gesproken te hebben met insiders.

Het tweede niveau is dat van de kernwaarden. Bij dit niveau is het van belang om dieper te duiken in de cultuur van een organisatie. Het gaat hierbij om gedeelde overtuigingen van de groep en morele en ethische regels. De groep is zich bewust van deze overtuigingen en regels en deze worden dan ook expliciet uitgesproken en verwoord. Ze vormen de normatieve functie die leden van de groep richting geeft in hoe te handelen. Nieuwe leden van de groep worden op basis van deze kernwaarden getraind in hoe zij zich dienen te gedragen.

Het derde niveau beschrijft de basisassumpties. Als bepaalde waarden en overtuigingen herhaald zorgen voor succes dan zijn deze zo ingebed in de organisatie dat deze voor lief worden genomen. Ze worden dan niet meer expliciet benoemd, maar aangenomen als vanzelfsprekend. Leden van de groep houden zich onbewust aan deze basisassumpties. Juist vanwege het onbewuste karakter van dit niveau is dit het moeilijkste niveau om te onderzoeken.

Schein (2017) is van mening dat de niveaus van cultuur, zoals hierboven beschreven, niet onderzocht kunnen worden aan de hand van vragenlijsten. De onderzoeker moet zich onderdompelen in een organisatie, praten met directieleden en werknemers en veel observeren.

Het Competing Values Framework van Quinn en Rohrbaugh (1983) definieert vier culturele typen aan de hand van twee dimensies op de horizontale en verticale as. De horizontale as is de focus-dimensie. Deze maakt onderscheid tussen interne focus en integratie en externe focus en differentiatie. De verticale as geeft de structuur-dimensie weer. De uitersten hier zijn stabiliteit en controle tegenover flexibiliteit en discretie. Vanuit deze dimensies is het mogelijk om vier typen cultuur te beschrijven, namelijk: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de marktcultuur en de hiërarchische cultuur.

Om de cultuur van een organisatie in te kunnen delen in een van de bovenstaande wordt gebruik gemaakt van een vragenlijst: de OCAI. Deelnemers vullen deze individueel in en door uiteindelijk te middelen ontstaat een cultuurprofiel (ocai-online.nl, verkregen op 22 oktober 2020). Vanuit dit profiel is onder andere af te lezen wat de dominante cultuur is van de organisatie, wat het ‘bindmiddel’ is en wat de succescriteria zijn.

Het voordeel van dit model is dat het een van de weinige cultuurmodellen is waar de link wordt gelegd tussen de cultuur en de effectiviteit van een organisatie. Een noot van kritiek op dit model is dat de onderlinge correlaties tussen de vier cultuurtypen erg hoog zijn. De vier dimensies hebben overlap en zijn niet onafhankelijk van elkaar.

Ook Handy (1985) verdeeld cultuur in vier typen, namelijk: de machtscultuur, de rollencultuur, de taakcultuur en de personencultuur. Om een organisatie te kunnen indelen in een van deze culturen worden zij hoog of laag ingeschaald op samenwerkingsgraad en machtsspreiding. 

Er is niet één cultuur het ‘best’. Het is afhankelijk van de omstandigheden van de organisatie welk cultuurtype het meest passend is op dat moment (Kane-Urrabazo, 2006). 

Hofstede (2003) zegt dat cultuur de collectieve, mentale programmering is, die de leden van één groep of categorie onderscheidt van die van een andere. Om de cultuur van een groep te kunnen duiden geeft Hofstede (1986) vijf dimensies waar een cultuur op in te delen is. De laatste is pas in een later stadium aan de dimensies toegevoegd. Op de eerste plaats worden deze dimensies gebruikt om de cultuur van naties te duiden. Toch zijn ze ook op organisatorisch niveau bruikbaar.

Groysberg et al. (2018) bedachten het model: Integrated Culture the Framework. Dit raamwerk bestaat uit twee assen genaamd ‘hoe mensen interacteren’ (horizontaal) en ‘hoe mensen reageren op verandering’ (verticaal). De horizontale as heeft als uitersten ‘onafhankelijkheid’ en ‘onderlinge afhankelijkheid’. De verticale as heeft als uitersten ‘stabiliteit’ en ‘flexibiliteit’. Vanuit deze dimensies ontstaan acht karakteristieken of stijlen. Het is mogelijk dat meerdere van deze stijlen binnen een organisatie bestaan. Karakteristieken die in het model dichter bij elkaar liggen zullen gemakkelijker samen bestaan binnen een organisatie dan karakteristieken die verder uit elkaar liggen. 

Cultuurinterventies

In transities en veranderprocessen is de organisatiecultuur cruciaal, Lou Gerstner (in Aguirre & Alpern, 2014) vat dit samen als ‘Cultuur is alles’. Boonstra (2014) benoemt drie soorten interventies: de machtsinterventie, de structurele/instrumentele interventies en de betekenisvolle interventies. Om cultuur te veranderen formuleert Boonstra (2014) zes basisprincipes voor een succesvolle aanpak, namelijk:

  • energie voor verandering genereren;
  • toekomst verbeelden en visie formuleren;
  • verbondenheid creëren en interacties stimuleren;
  • klant centraal zetten en bedrijfsprocessen vereenvoudigen;
  • vernieuwingen van onderaf en bovenaf combineren;
  • spelen met richting, rust en ruimte.

Deze basisprincipes kennen meerdere ingrediënten en deze helpen om tot een weloverwogen aanpak te komen voor cultuurverandering in een organisatie. Boonstra (2014) beschrijft vijf aanpakken voor cultuurverandering. De stapsgewijze aanpak en de interactieve aanpak blijken het meest succesvol in cultuurverandering. Bij de stapsgewijze aanpak vindt de verandering zeer geleidelijk plaats en worden organisatieleden actief betrokken in het veranderproces. Bij de interactieve aanpak krijgen organisatieleden de ruimte om te experimenteren, te innoveren en te interacteren met de nadruk op ontwikkeling en probleemoplossing. De machtsaanpak, planmatige aanpak en onderhandelingsaanpak resulteren in een beperkte capaciteit voor verandering. Homan (in Grundmeijer, 2014) geeft aan dat het belangrijk is om in gedachten te houden dat cultuurverandering te maken heeft met mensen en niet met systemen. De systemen veranderen vaak mee maar zijn enkel ondersteunend aan het veranderproces (Aguirre & Alpern, 2014). In transities van organisatiecultuur moet het proces betekenis krijgen voor medewerkers (Homan in Grundmeijer, 2014). Het is daarom van belang om te veranderen van binnenuit, aan te sluiten bij wat mensen drijft en aandacht te besteden aan de zaken die de organisatie verder helpen. 

In cultuurverandering binnen organisaties is het goed om rekening te houden met de fasen van Tuckman (1965) geformuleerd als forming, storming, norming en performing. In de eerste fase wordt een groep gevormd. Dit kan onder andere zijn door de vorming van een tijdelijke werkgroep of de aanstelling van een nieuw teamlid. Binnen deze fase zijn mensen op zoek naar hun identiteit en rol binnen de groep. In de tweede fase testen teamleden expliciet waar zijn staan in de groep. Er ontstaan confrontaties, conflicten en men is op zoek naar de mate van invloed en autoriteit. In de derde fase worden de normen vastgesteld en zijn de rollen van de teamleden duidelijk. Vanaf deze fase is het mogelijk om effectief aan de slag te gaan. In de vierde fase zijn de teamleden zo goed op elkaar afgestemd dat er zeer efficiënt kan worden gewerkt. Iedereen kent zijn rol, de regels zijn vanzelfsprekend en er is consensus over het uitvoeren van de taak. Deze laatste fase is de fase waar je naartoe wil en waar een eventuele cultuurverandering aan bij moet dragen. Belangrijk hierin is dat, op het moment dat veranderingen plaatsvinden, een team of organisatie in eerste instantie vaak één of meerdere fases terug zakt voordat weer toegewerkt kan worden naar de performing fase (Schein, 2017).

Om een verandering in gang te kunnen zetten moet men eerst ‘losweken’ uit de oude situatie. Dit noemt Lewin (in Cozijnen & Vrakking, 2004) Unfreezing. Zodra men ervan overtuigd is dat de oude situatie onaanvaardbaar is, wordt de Moving fase ingezet. Als de nieuwe situatie wordt ingesleten en gestabiliseerd heet dit de Freezing fase. Volgens Hamel en Zanini (2014) zijn de hiervoor genoemde fases niet helemaal juist. Volgens hen worden situaties niet ‘bevroren’, maar is er sprake van continue beweging en verandering. Dit noemen zij Permanent Slush



Ben jij naar aanleiding van dit artikel nieuwsgierig geworden naar de organisatiecultuur op jouw school? Dan is het mogelijk een cultuuronderzoek uit te laten voeren met bijbehorend adviesrapport. Neem voor meer informatie contact met ons op.